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国酒喝出健康来——股王茅台的战略逆袭之路

作者:尊龙d88平台 发布时间:2020-06-19 01:40 浏览

  2019年6月27日,在中国资本市场的万众瞩目中,“股王”贵州茅台(600519.SH)高开,盘中拉涨逾2%,股价突破千元大关,正式成为新世纪以来A股第一只千元股。与此同时,贵州茅台市值达到1.25万亿,成为A股市场中排名第四的万亿龙头。

  而伴随贵州茅台“中国第一牛股”神话的背后,是过去十年贵州茅台缔造的营业总收入增长662%,净利润增长503%的中国白酒业发展史上的传奇。

  会当凌绝顶,一览众山小。至此,这句智纲智库于1999年4月向茅台集团季克良董事长等管理层汇报的《茅台集团企业品牌战略总体策划》的报告主题词被历史贯穿写实,以于无声处听惊雷之势,透过二十年峥嵘岁月,照向更远处光芒万丈的未来。

  1998年末,智纲智库受任于茅台酒严重滞销和国酒地位受到挑战的危难之际,奉命于茅台品牌亟需重振雄风、“二次创业”的转折关头,为中国贵州茅台酒厂集团提供企业品牌战略总策划。如果说彼时的茅台在智库团队的战略策划中凤凰涅槃,那么也正是那一次重生奠定了茅台集团二十多年的发展基石,使得其终得以不畏风雨兼程,在一次次所谓的“茅台危机”中“我自岿然不动”。中国白酒行业的发展格局也因此得以固若金汤。

  萧瑟秋风今又是,换了人间。金樽美酒大隐于深巷,智库这一经典案例却得以穿越尘封的历史流传至今。本期经典案例,姑且启坛斟酌,再来品一品这杯智纲智库22年前精酿的陈年老酒,重温痛饮茅台的年代,回味“战略就是预见”这一不变箴言。以飨读者。

  1998年,随着短缺经济的结束,国内白酒业大面积滑坡,昔日相安无事的白酒版图突然烽烟四起。而在市场经济的第一轮冲击中,最先感到不适应的莫过于一度被世人奉为“国酒”的茅台了。

  当时整个中国酒业蓬勃发展,但市场地位最高、规模最大的却不是茅台,而是茅台隔壁的川酒五粮液。五粮液当时不光在产量上是茅台的若干倍,在价格上也超过了茅台。在茅台价格只有280块1瓶的时候,五粮液已经达到300了。而且五粮液的操作方式是多品牌化,母品牌派生很多子品牌,五粮液、五粮春、五粮醇等等。同时五粮液还将自己的酒品牌输出,包括跟北京合作打造京酒,以及跟其他省份酒厂的合作等,发展盛极一时。

  市场火爆以后,五粮液的底气也足了,就找到了中央有关部门,希望能够取代茅台的地位,成为国酒。当时的五粮液不光是在市场上一枝独秀,而且也进了人民大会堂,进到钓鱼台,走进了国务院。五粮液的公关人员甚至找到了当时祖籍宜宾的国家领导人,希望推动五粮液取代茅台正式成为国酒。

  当天时地利人和到位以后,五粮液上下可谓是军心振奋,一度喊出了“国酒没有终身制!”的口号,欲与茅台试比高。

  而对于彼时的茅台来说,不光是外患,茅台自身也遭遇了历史上前所未有的挑战。原先的董事长卸任,总工程师季克良新任董事长,新的领导班子刚刚组建,处于新旧交替的过渡期。而此时五粮液大兵压境,全年时间过半,任务却没过半,以至于出现了茅台大量积压滞销的局面,这些都是从未有过的。

  一时间茅台的管理团队开始手忙脚乱了,想采用跟跑战略扭转局势,开始效仿五粮液。他们认为茅台发展最大的问题就是品牌太单一,因此也准备多品牌化,茅台醇、茅台王子酒、茅台迎宾酒、王茅、华茅、赖茅等子品牌纷纷上马。

  除了茅台自身的品牌形象老化、广告诉求杂乱无章之外,假茅台四面出击,还有很多打“擦边球”的新牌子都在以茅台镇的名义分食茅台的蛋糕。而最大的挑战也来自于体制上的束缚。由于长期受计划经济的影响,“皇帝女儿不愁嫁”,当市场经济的闸门蓦然打开之后,面临突如其来的白酒大战,茅台集团一时只有招架之功并无还手之力。

  多管齐下之后,茅台经营却仍然不见起色。迫于无奈,茅台领导找到了王志纲老师。原因很简单,作为贵州人的王老师,当时已在江湖颇有威名,茅台希望智库团队能找到起死回生的秘方。

  然而双方的合作在一开始却并不是一拍即合。长期“养尊处优”的茅台习惯于一套体制内的运作方式,而王志纲所率领的王志纲工作室却是彻头彻尾的市场化团队。以至于双方初次会晤之后项目却陷入了停滞。经过半个多月的僵持,坐不住的茅台领导也终于放下了“架子”,托人转告王老师:“贵州就是一瓶酒一湖水,这湖水就是黄果树瀑布,一瓶酒就是茅台。茅台都垮了,他作为贵州人在外头也没面子的。”

  深念故土乡情的王志纲大受触动,毅然决然踏上了去往茅台河谷的山路。当时去茅台的路程非常辛苦,团队一行人先是坐飞机到贵阳,而从贵阳到茅台要再开五个小时车。两个半小时到遵义,从遵义转向仁怀,到了仁怀还要开车下茅台河谷。从海拔1500米到海拔300米,一路往下走,沿途山高路险。

  历经艰险到了茅台以后,智库团队安营扎寨,一待就是二十多天。在这二十多天里,智库团队走访调研,深挖典籍,把整个产美酒的茅台河谷全部研究了一遍。而对彼时的茅台集团来说,最想知道的答案就是,怎样才能永葆茅台的国酒地位?

  从一开始,王志纲老师就指出,茅台面临的根本不是国酒地位能否保住的问题,而是怎样再一次站起来的问题。这份自信主要来自于对茅台文化、历史乃至其独特工艺的亲身体验。

  “不到茅台,茅台是一个图腾她是昨天的荣耀,是明天的忧郁。到了茅台,茅台是一个震撼上苍如此不公,让这里枉有秀水青山,却摆脱不掉贫穷落后;上苍又是如此公平,独为此方水土天造地设,奉献出誉冠天下的玉液琼浆。”

  尽管当时的茅台看起来四面楚歌,但如果反过来,人们也会发现一个有趣的现象:市场无情,如果换成其他任何一个白酒品牌,身处内忧外困之险地,可能早已岌岌可危甚至垮掉。而茅台就像一株千年古树,虽然遭受蛀虫(假冒侵权酒)的咬噬,遭遇其他树木(五粮液、酒鬼)与之争享阳光雨露的生存竞争,经受着暴风雨(白酒业滑坡)的摧折,但却还是屹立不倒。

  答曰:独一无二的生产酿造工艺;源远流长的酒文化;独特的地理环境和自然条件;神奇的药用功能;脍炙人口的传奇故事也就是说,茅台生命力的源泉就是茅台酒文化,即茅台文化。这种文化不是空洞的概念,而是茅台本身所具备的不可移植、无以替代、惟我独尊的人文底蕴与天生丽质的综合,是茅台酒具有惟一性、权威性、排他性的依托,是茅台在内外交困的环境下得以顽强生存、再造辉煌的“通灵宝玉”,更是茅台能够摆脱同构竞争、卓然挺立、长治久安的超级武器。

  因此,智库团队认为,无论是转换经营思想、理顺自身机制,还是调整营销体制、建立销售网络;无论是制定市场制度、规范市场秩序,还是清理销售渠道、杜绝假冒伪劣;无论是调整价格体系、丰富产品系列,还是统一布局规划、大力宣传这些措施固然会起一时之效,但毕竟只是营销层面的常规武器。常规问题解决之后,茅台依然无法摆脱国酒地位受到威胁的困境,正如茅台所面临的品牌问题、销售问题、广告问题、产品问题并非自身所独有一样,解决这些常规问题的手段也非茅台所独有。

  面对同样的市场板块,各个白酒品牌无论是在销售渠道的选定上还是在宣传攻势的手段上都将有极大的相似性,区别只是“质”的精与糙、“量”的多与寡。而且,由于许多企业比茅台更早地掌握了这些武器的使用方法,因此经验更丰富、操作更灵活。特别是五粮液,介入市场早、动作规模大,在一段时期内,茅台要想在“兵种”和“装备”上与之抗衡难以有大的改观。

  竞争的最高境界是成为游戏规则的制定者和解释者。在智库团队看来,特有的文化就是茅台抵御商海风浪时“矛与盾”最完美的结合。

  尽管当时智库团队围绕文化酒这一核心理念在茅台的品牌塑造、广告推广、销售渠道等方面制定了一整套详细的策略与战术,但时至今日,最有价值的还是在当时的白酒行业最早提出了文化酒的理念。

  第一阶段是作坊酒。当工业化还没有进入中国社会之前,传统的工艺手法与落后的生产能力使酒的影响力只能局限在十里八乡,靠民间的口碑传播。即使有一日因文人咏颂而声名远播,但作为商品的酒仍然只能在当地狭小的范围内流通。处在这个阶段中的白酒并无太大的差距,只是个别作坊的酒稍好一些而已。茅台可以说是在作坊酒时代就已成名的典型代表之一。

  第二个阶段是工业酒,主要表现在计划经济时期。此时的中国白酒得以由作坊步入工厂,更多的是得到政治因素的催化:几个作坊合并,引入一些机器设备,简单的数量叠加。虽然在生产工艺、质量控制、生产能力上有了长足的进步,但是在经营思想上并没有质的飞跃,依旧是“酒香不怕巷子深”。许多在作坊酒时代还知道挂旗树幌的酒厂,在这个时期反而不必再为酒的销售操心计划包揽一切,产、销这一对孪生兄弟被硬性分离,抓生产成为各个酒厂的工作重心。

  在工业酒时代,茅台酒同样也遵循着这条发展轨迹,产量提高了、工艺更严谨,又被“册封”为国酒,其品牌影响力如日中天。然而,经营思想却在不知不觉中进一步僵化,逐渐形成了对日后产生深远影响的官商、坐商作风。

  第三个阶段是广告酒。市场经济初步建立后,以山东秦池为代表的企业不惜血本地以广告开路,用地毯式轰炸的办法搅得市场天翻地覆,在经销商、消费者心目当中做足了信心和形象,再拿来川酒、黔酒用黄河水一兑,然后打遍全国。受到鲁酒“一夜奇迹”的刺激,中国白酒业开始进入一个超常规发展的阶段:小酒厂遍地开花,新品牌层出不穷;广告大战,硝烟弥漫;市场上鱼龙混杂、泥沙俱下,供求严重失衡。广告酒的泡沫威力空前膨胀。此时,茅台不得不随波而起,仓促应战,但与对手的迅猛扩张相比,仍然处于下风,茅台遭受了第一次冲击。

  第四个阶段是品牌酒。广告酒的命运是成也广告,败也广告。当市场上的喧嚣与浮躁逐步冷却以后,消费者多了一份理智、少了一份盲从。被广告吹胀的泡沫终归要破碎,在白酒王国里,“偶像派”最终不是“实力派”的对手。正当许多酒厂还幻想着靠广告这柄利器留住余威时,最先觉醒的五粮液、酒鬼、古井贡、孔府家等企业重又溯本求源,开始在质量上下功夫,在品牌上下力气。他们纷纷树起品牌大旗,或走差异化道路,或走规模化道路,高举高打,成为中国白酒行业中“名牌战略”的先行者,并且通过品牌的扩张,迅速攫取山河一片。从此,中国的白酒业步入“春秋战国”五霸七雄,诸侯割据。

  而茅台在这一时期依旧是我行我素,慢一拍的结果是遭到第二次冲击,导致茅台有史以来的最大滑坡。

  第五个阶段则是文化酒。从本质上说,文化酒是品牌酒更高级的表现形态。在诸侯割据的品牌酒阶段当中,谁的个性化更强、谁的规模化更大,当然是决定谁处在优势地位的主要因素。然而,决定谁更具强势、更有后劲的核心因素是谁的品牌更具文化的内涵与张力。消费者对品牌的认同就是对品牌当中蕴含的文化的接受,品牌的扩张就是品牌当中所蕴含的文化的传播。品牌只是消费者在大脑中留存的一个信息,而文化则是消费者体现其自身生活状态的不可或缺的组成部分。

  智库团队认为,“文化酒”,是为茅台量身订造的概念。茅台本身就是文化酒,只是其文化未能得到有效的张扬。在竞争激烈的品牌时代,如果茅台能对其文化进行系统的梳理和提炼,实现由“璞”到“玉”的嬗变,凸现出独家优势,沿品牌个性化、差异化的路子走下去,茅台大有文化可卖,不仅有,而且丰富多元,不仅丰富多元,而且独一无二。最终,茅台将执文化酒时代之牛耳。

  智库团队预言,从卖酒到卖文化是品牌酒向更高层次发展的必由之路,文化酒的时代即将来临。纵观中国白酒行业,只有茅台这个具有先天文化基因的国酒才最有资格、最有能力来引领这个新时代。抓住这个历史性的机遇,茅台必将再造辉煌、获得永生。

  在作坊酒时代,茅台的优势比较突出;在工业酒时代,茅台的优势难以发挥;在广告酒时代,茅台虎落平阳被犬欺;在品牌酒时代,茅台难以走规模化竞争之路,走那条路也没有优势可言,茅台的独家优势决定它只有走个性化、差异化路线,即实施文化营销战略,从酒文化角度切入品牌竞争,开辟一个文化酒时代。可以说,茅台别无选择,当然,这也是茅台的最佳选择只有在文化酒时代,茅台才能“英雄有用武之地”。

  智库团队认为,真正深入人心的是文化,不是酒。无论对老客户的情感巩固,还是对新客户的情感培育,文化均是建立情感忠诚度的基石。“各领风骚一两年”正是只卖酒不卖文化的必然结果。迂回解决香型、口感问题任何工具和手段均无法传播口感,而口感的一半是心感。为国酒品牌注入文化之魂,使之有全新的生命力和独特的品牌价值。

  其次要建立唯一性、权威性、排他性,摆脱同构竞争,走入“无人之境”。利用文化资源,发掘软件优势,在文化传播中取得“润物细无声”的效应。同时,有大量的机会免费传播,超越商业广告的硬性投入和轰炸,为系列酒的推广及跨行业系列产品开发打下文化基础。

  综上所述,茅台酒文化是茅台酒摆脱同构竞争,建立“三性”,实行差异化战略,强化国酒地位的独家法宝。要从产品策略到营销策略,确立“文化酒”的概念,使茅台酒文化升华,提炼为“文化酒”文化不再是随着酒的生产、销售、消费而产生的一系列的典故,而是酒产品的内涵。

  文化酒战略不仅是对已有文化的张扬,更是一种文化创新与延展。

  在确立文化酒的总体战略之后,智库团队围绕品牌、广告和销售策略开出了“组合拳药方”,助力文化酒战略全面落地。

  茅台酒品牌延伸失利、品牌形象老化、品牌价值下降等问题的根源在于:品牌意识不足,品牌定位模糊,品牌识别混乱,品牌传播无序,品牌维护无力。

  树立品牌意识的实质是珍视商标、品牌、企业形象、忠诚顾客等无形资产的价值,实现企业经营由产品经营品牌经营资本经营的跨越。

  茅台酒的品牌定位应是顶级酒、健康酒、生态酒、文化酒,要成为国家及个人的重要活动的重要参与者,成为消费者的首选品牌。

  品牌识别的规范是最迫切的问题,也最易于立竿见影。要逐步规范商标;要尽可能突出“国酒茅台”品名;必须逐步对包装进行改良;必须进行品牌内涵的延展与创新,使之由原来公共关系媒介物的象征更新为国家、个人的非凡成就与生活品味的象征,凸现“醇和完美,大家风范”的品牌个性。

  要通过有效的品牌传播将茅台品牌注入消费者的心中。为此,必须将茅台品牌与具有“醇和完美,大家风范”个性特征的传播媒介物联系在一起,占领摩天岭,居高临下,从文化酒的高度进行大手笔、大气魄的品牌传播。

  在品牌延展上,要通过系列产品的开发,形成众星捧月的家族品牌体系。待时机成熟时,可以通过品牌输出和资本运营介入绿色产品、矿泉水、餐饮业、酒店业、旅游业等新领域。

  为防止品牌老化,要进行品牌维护。为此,要成立专门的品牌管理小组,外聘品牌管理长期顾问,建立健全“忠诚顾客信息库”和“消费者信息反馈系统”,组建“茅台俱乐部”,组织各种文化、娱乐、旅游活动。

  广告目标:使茅台酒成为“新贵族群”的首选品牌,成为个人、团体、国家、公众“大日子”、“大场合”用酒的第一选择,并在此过程中,使国酒地位得到进一步强化和巩固。

  广告最急迫的任务:一是对防伪体系的宣传;二是通过酒文化传播解决香型口感陌生的问题;三是树立全新的品牌形象。

  广告操作策略:酒文化既是内容,也是形式;硬推广、软炒作,两手都要强;创对手未创之举,做对手无法企及之事。

  广告促销要点:抓住人们生活中的“大日子”进行强有力的情感诉求,使“旧时王谢堂前燕,飞入寻常百姓家”。

  广告主体形象:以中国名人、名胜、名山大川构成一系列独特的,代表着国家形象和发族文化精神的,气势恢宏并富于文化品味的茅台酒广告形象。

  销售工作的原则与指导思想:生产与销售分离;行政与业务分离;业绩与效益挂钩。与中间商高效合作;对市场有效控制;对产品实效营销。

  销售工作的基础准备:导入直销与代理制的销售模式,扩大销售公司的权限与业务范围,建立新的营销体制,调整与销售相关的宣传策略、价格体系、产品系列。

  销售工作的执行方略:一是深入细致的市场细分,包括对全国市场、片区市场、目标市场进行细分。二是进行产品组合式营销。三是国家公众大事促销与个人人生大事促销并重。四是迅速启动终端消费市场。五是推行销售环节、品牌识别与科学技术三位一体的防伪策略。

  关于茅台策划案,还有一个精彩的小插曲,在确定总体广告形象时,王志纲与茅台集团领导层交流到:“乱世重典,剑走偏锋,想要让沉疴已久的茅台走出困局,一定要使用虎狼之药。“国酒喝出健康来中国茅台”就是一剂虎狼之药。

  严格来说,这句话在广告学上是有问题的,使用起来也有风险,但你们无论用什么办法,一定要坚持一两年,让“国酒等于茅台”的形象深入用户心智,并实现有效的占领,等茅台在江湖上的口碑不胫而走,扶摇而上时,别人从广告法上对你的攻击也就无足轻重了”

  往事波澜壮阔,茅台踏浪乘风,22年前的1998年底,王志纲老师率队考察茅台酒厂,厂方以接待“党和国家领导人”的礼遇将其引入百年酒窖。一勺母液下肚,L令人神清气爽,由此开启了为期数月的调研策划,最终形成了那篇石破天惊的《茅台集团企业品牌战略总体策划案》。

  在智库团队策划案汇报完毕不久,茅台集团高管带头撰写《迎接文化酒时代的春天》等重要论文,相继发表在中央及地方一些重量级报纸刊物上,引起了各方面热烈反响。项目策划确立了茅台“文化酒”发展战略,强化了茅台的核心价值无可替代的品质和文化内涵,重铸国酒品牌,使其把握了征服市场的主动权。一句智库创造性出品的广告语:“国酒喝出健康来中国茅台”,透过电视、广播、报刊杂志等媒体风靡全球,享誉世界,成为家喻户晓的茅台品牌代言。

  之后便是人们耳熟能详的公众记忆:在狂热消费浪潮推动下和高端人士身体力行的引导下,茅台的市值一再创出令人咋舌的新高。二十年来,茅台营销业绩疯狂增长。截至2017年底,集团公司累计实现销售收入超3800亿元、利税超2900亿元、上缴税金超1400亿元、实现利润超1900亿元;经销商队伍从1998年146家,发展到国内经销商、专卖店等客户2000多家,营销网络覆盖全国所有地级城市和30%以上的县级城市。海外代理商104家,市场覆盖全球66个国家和地区。

  茅台在发展快车道上一路狂奔的同时,也引发漫天风雨。作为非常典型的礼品消费,茅台以公款、行业特供、送礼、收藏为主,私人消费只占较小比例。坊间一度把茅台酒的价格指数视为腐败指数,认为其价格越高,腐败交易的成本愈高,腐败现象也越严重。

  权力寻租也成为了茅台辉煌光环下的阴影,至2019年的大换血为止,茅台集团内部已是第五轮高管因涉嫌违纪违法落马,一杯好酒终成为贪腐的药引。一名茅台股东认为:茅台一直无法根除腐败,与营销体系的异化导致的价格背离有关。如果无法取消双轨市场定价,从制度上避免关联交易和利益输送,妄图用人性对抗权钱色,无疑是痴人说梦。

  然而内部的震荡却一直无法影响外界对其的长期看好,2019年1月22日,在英国品牌价值咨询公司Brand Finance发布的“2019年全球品牌500强”报告上,茅台以304.7亿美元的品牌价值位列榜单第45位,比2018年增长43.4%,排名提升9位。

  在刚刚过去的2020年3月,茅台集团再次公告换帅,分析人士却纷纷表示,无论内外环境如何变化,茅台集团的中长期业绩增长不会改变,企业的长期价值仍然会一直得到市场认可。

  实践是检验真理的唯一标准。如今距离智纲智库(原王志纲工作室)为茅台集团制定品牌战略,已经过去了二十一年。但我们不无欣慰地看到,茅台集团在文化酒的战略下继续阔步前行。尽管近年来遭遇白酒行业寒冬、高端消费复苏缓慢等大环境影响,加上内部人事变动频繁,整治腐败和改革销售渠道纲举目张,但凭借超前战略布局沉淀的品牌价值和作为行业龙头掌握的绝对定价权,茅台始终江山稳固,雄踞一方,稳居中国白酒龙头宝座。与欢喜冤家五粮液的博弈至今亦仍是难分伯仲。


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